Jeszcze niedawno CIO był jedynym przedstawicielem świata technologii w zarządzie. Jego domeną były serwery, systemy, sieci, bezpieczeństwo i wydajność infrastruktury IT. Dziś jednak ta specjalizacja przestaje wystarczać. W świecie zdominowanym przez dane, platformy i cyfrowe doświadczenia klientów, firmy potrzebują czegoś więcej: lidera, który łączy technologię z biznesem. Tak powstała nowa trójca technologiczna: CIO, CTO i CDO – a wraz z nią pojawiły się pytania o podział kompetencji i wpływ na przyszłość firm.
Trzy role, trzy światy
Chief Information Officer (CIO), Chief Technology Officer (CTO) i Chief Digital Officer (CDO) często współistnieją w tej samej organizacji, ale rzadko współpracują na równych zasadach. Każdy z nich odpowiada za inny wymiar transformacji: CIO – za stabilność i efektywność IT, CTO – za innowacyjność technologiczną, a CDO – za cyfrowe przeobrażenie całej firmy. Na papierze ten podział wygląda logicznie. W praktyce – prowadzi do niejasności i rywalizacji.
CIO: Strażnik stabilności
CIO przez lata był głównym technologicznym decydentem. Zarządzał infrastrukturą, oprogramowaniem wewnętrznym, bezpieczeństwem systemów i wsparciem operacyjnym. W firmach produkcyjnych czy handlowych był często niewidoczny – dopóki coś nie przestało działać.
W ostatnich latach CIO zyskał większy wpływ strategiczny, odpowiadając m.in. za migracje do chmury, automatyzację procesów i integrację systemów. Jednak jego profil wciąż pozostaje „do wewnątrz” – koncentruje się na organizacji, nie na rynku. To właśnie ta luka doprowadziła do wyodrębnienia funkcji CDO.
CTO: Inżynier przyszłości
CTO to techniczny wizjoner – osoba, która nie tyle zarządza, co tworzy technologię. Jego domeną są nowe produkty cyfrowe, architektura rozwiązań, R&D, DevOps i inżynieria oprogramowania. W firmach SaaS lub startupach CTO często pełni funkcję numer dwa po CEO.
W organizacjach nie będących firmami technologicznymi CTO bywa sprowadzony do roli eksperta od „zaawansowanych tematów”, których nie rozumie reszta zarządu. To kolejny argument za powołaniem osoby, która potrafi połączyć technologię z językiem biznesu – i tu właśnie wchodzi CDO.
CDO: Architekt zmiany kulturowej i modelu biznesowego
Chief Digital Officer to nie kolejna wersja CIO z modnym dopiskiem. To stanowisko z innej logiki organizacyjnej: strategicznej, rynkowej, klientocentrycznej. CDO nie dba o to, żeby systemy działały – tylko o to, żeby firma miała przyszłość w erze cyfrowej.
W praktyce oznacza to odpowiedzialność za cyfrowe kanały sprzedaży, doświadczenia użytkowników, automatyzację procesów klienta, integrację danych oraz rozwój nowych modeli biznesowych opartych o technologię. CDO raportuje często bezpośrednio do CEO lub COO – i to nie przez przypadek: jego działania mają wpływ na przychody, konkurencyjność i pozycję rynkową.
Granice się zacierają – ale nie znikają
W wielu firmach zakres obowiązków CIO, CTO i CDO zaczyna się na siebie nakładać. Każdy ma coś do powiedzenia w temacie chmury, danych, automatyzacji czy bezpieczeństwa. Problem w tym, że granice nie są jednoznacznie ustalone – i to często prowadzi do napięć. CIO postrzega CDO jako kogoś, kto „wchodzi na jego teren”. CTO niechętnie dzieli się wpływem na kierunek technologiczny.
Tymczasem w dobrze zarządzanych organizacjach role te są jasno rozgraniczone: CIO odpowiada za stabilność i operacje, CTO za innowację i produkt, a CDO za strategię transformacyjną i rozwój cyfrowego modelu działania firmy.
Kto naprawdę ma wpływ na przyszłość firmy?
CDO coraz częściej staje się liderem zmian, które wcześniej były rozproszone po różnych działach. To on integruje perspektywy sprzedaży, marketingu, IT, finansów i operacji – i przekłada je na jeden spójny plan transformacji. W praktyce oznacza to, że jego rola staje się strategiczna: wpływa na rozwój kompetencji cyfrowych w firmie, relacje z klientami, strukturę organizacyjną i inwestycje technologiczne.
To także powód, dla którego coraz więcej CDO awansuje do roli CEO. Osoba, która potrafi przeprowadzić firmę przez złożony proces transformacji, zdobywa doświadczenie nie tylko techniczne, ale przede wszystkim przywódcze.
Czy każda firma potrzebuje trzech technologicznych liderów?
Nie ma jednej odpowiedzi. W firmach o wysokim poziomie cyfrowej dojrzałości – np. w bankowości, handlu detalicznym czy przemyśle motoryzacyjnym – model z trzema rolami może być uzasadniony. Ale w mniejszych organizacjach, które dopiero zaczynają transformację, CDO może łączyć funkcje CIO lub CTO, działając bardziej jako agent zmiany niż specjalista technologiczny.
Kluczem jest nie liczba ról, ale jasność odpowiedzialności. Niewyraźny podział kompetencji między CDO, CIO i CTO prowadzi do paraliżu decyzyjnego, konfliktów priorytetów i nieefektywnego wdrażania zmian.
