W miarę jak firmy coraz bardziej uzależniają się od oprogramowania, odpowiedzialność za jego niezawodność rozciąga się między dwie kluczowe role: CIO i CTO. Jedna skupiona na stabilności, druga – na szybkości wdrożeń. Gdy dochodzi do awarii, różnice w ich priorytetach przestają być teoretyczne. Dla wielu organizacji to nie technologia, ale brak wspólnej strategii między tymi liderami staje się największym źródłem ryzyka operacyjnego.
Rola technologii jako motoru wzrostu i źródła ryzyka
Przyspieszenie cyfrowe nie jest już opcją – to warunek przetrwania. W większości dużych firm rozwój biznesu jest dziś bezpośrednio zależny od zdolności IT do szybkiego wdrażania nowych produktów, automatyzacji procesów i skalowania infrastruktury. Coraz więcej organizacji traktuje zespoły technologiczne jako siłę napędową innowacji – i odpowiedzialność za każdy przestój.
Ale im większe znaczenie zyskuje technologia w modelach operacyjnych, tym bardziej rośnie ryzyko wynikające z jej zawodności. W dobie ciągłych wdrożeń, presji na time-to-market i zależności od rozproszonych środowisk chmurowych, nawet pozornie drobna awaria może przełożyć się na milionowe straty – nie tylko finansowe, ale i reputacyjne.
To napięcie – między potrzebą stabilności a presją na szybkie dostarczanie – coraz częściej znajduje swoje odzwierciedlenie nie tylko w liniach kodu, ale też w strukturach zarządzania IT. I to właśnie tam często zaczyna się kryzys.
CIO vs. CTO – różne DNA tej samej firmy
Na papierze role CIO i CTO uzupełniają się: jeden zarządza ciągłością operacyjną, drugi odpowiada za rozwój technologiczny. W praktyce – szczególnie w dużych organizacjach – ich priorytety bywają sprzeczne, a granice odpowiedzialności niejednoznaczne.
CIO myśli w kategoriach dostępności, zgodności z regulacjami i przewidywalności infrastruktury. CTO koncentruje się na architekturze rozwojowej, wdrażaniu nowych rozwiązań i budowaniu przewagi technologicznej. Obie funkcje operują pod rosnącą presją: zarząd oczekuje jednocześnie większej stabilności i szybszego wdrażania zmian.
Problem zaczyna się wtedy, gdy te dwa światy funkcjonują równolegle, ale osobno. Różne mierniki sukcesu, różne zespoły, często różna kultura pracy – to wszystko prowadzi do sytuacji, w której decyzje podejmowane w jednym pionie technologii mają nieprzewidziane konsekwencje dla drugiego. A kiedy dochodzi do incydentu, granica odpowiedzialności okazuje się równie nieostra, co struktura organizacyjna.
Dwa wektory działania – i ich nieuchronna kolizja
CIO i CTO często pracują na przeciwnych końcach tego samego procesu: jeden odpowiada za stabilność i zgodność, drugi – za tempo innowacji. Te cele mogą współistnieć tylko wtedy, gdy organizacja potrafi precyzyjnie zarządzać kompromisami. W praktyce to rzadkość.
Dla CIO krytyczne są uptime, dostępność systemów, zarządzanie ryzykiem i zgodność z regulacjami. Dla CTO – szybkość wdrażania funkcji, elastyczność architektury i możliwość szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby rynku. W teorii obie funkcje powinny się uzupełniać. W rzeczywistości ich działania często są źródłem ukrytych napięć, które kumulują się w momentach największego obciążenia – tuż przed releasem, po wdrożeniu nowego API, podczas migracji do chmury.
Przyspieszony development bez zintegrowanego podejścia do testów i zarządzania incydentami to przepis na techniczny dług. A każda decyzja o „tymczasowym obejściu” problemu – czy to w logice aplikacji, czy w infrastrukturze – to zysk czasu okupiony wzrostem ryzyka. Dla CTO to często konieczny koszt innowacji. Dla CIO – niedopuszczalne ryzyko operacyjne.
Efekt? Organizacja dostarcza szybciej, ale z coraz większą podatnością na awarie. I często nie jest jasne, kto ostatecznie ponosi za to odpowiedzialność.
Kiedy różnice kosztują – techniczny dług jako konsekwencja braku synchronizacji
Brak wspólnego podejścia CIO i CTO do cyklu życia oprogramowania najczęściej nie ujawnia się od razu. Jego skutki są rozciągnięte w czasie i przybierają formę dobrze znanego problemu: technicznego długu.
W teorii techniczny dług to efekt świadomych kompromisów – tymczasowe rozwiązania, które mają umożliwić szybsze wdrożenie funkcji biznesowej. W praktyce to często rezultat braku synchronizacji między działami odpowiedzialnymi za architekturę, rozwój i operacje. Gdy CTO forsuje szybkie wdrożenia, a CIO nie ma wystarczającego wpływu na jakość i zabezpieczenia, pojawia się luka kontrolna, która z czasem rośnie.
Według danych Tricentis, niemal dwie trzecie organizacji regularnie wdraża niesprawdzony kod – często w celu „spełnienia harmonogramu”. Awarie wynikające z takich decyzji obciążają zespoły operacyjne, generują nieplanowane koszty i odsuwają w czasie inne inicjatywy technologiczne. W firmach, które opierają swój model przychodowy na kanałach cyfrowych, każda godzina przestoju oznacza wymierne straty.
To nie przypadek, że w wielu dużych organizacjach koszt rocznego downtime’u przekracza milion dolarów. A mimo to techniczny dług rzadko trafia na listę priorytetów zarządu – przynajmniej dopóki nie zacznie zakłócać podstawowych procesów biznesowych.
Liderzy w rozkroku – jak brak wspólnej strategii osłabia odporność cyfrową
Nie jest tajemnicą, że technologia stała się rdzeniem współczesnych modeli biznesowych. Jednakże, gdy odpowiedzialność za kluczowe systemy jest rozdzielona między liderów o różnych priorytetach, cyfrowa odporność firmy zostaje wystawiona na poważne ryzyko. Brak spójnej strategii między CIO a CTO tworzy lukę, przez którą przepływa niepewność operacyjna – i to właśnie ona staje się katalizatorem kryzysów.
W wielu organizacjach rozbieżność między podejściem opartym na stabilności a żądaniem ciągłej innowacji powoduje, że decyzje dotyczące wdrożeń często osłabiają całą infrastrukturę. Z jednej strony, strategie architektoniczne promujące szybkość i eksperymenty skutkują generowaniem nieprzetestowanego kodu. Z drugiej, nakładana presja na spełnienie wymagań bezpieczeństwa i niezawodności przez dział operacyjny nie nadąża za tempem zmian. W efekcie, przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej podatne na zakłócenia – a każda przerwa w działaniu systemu niesie ze sobą potencjalne straty finansowe i utratę zaufania klientów.
W obliczu rosnącej zależności od rozwiązań cyfrowych, zarządy coraz częściej dostrzegają, że kluczowe decyzje dotyczące technologii muszą być podejmowane wspólnie. Model oparty na pojedynczych pionach, działających równolegle i bez harmonizacji strategii, zaprzecza fundamentom odporności cyfrowej. Brak koordynacji może skutkować nie tylko eskalacją problemów operacyjnych, ale też poważnym uszczerbkiem na reputacji, co w dłuższej perspektywie wpływa na wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
Przepis na współdziałanie zamiast rywalizacji
Organizacje, które skutecznie minimalizują napięcia między CIO a CTO, rzadko osiągają to dzięki reorganizacji struktury. Znacznie częściej – poprzez redefinicję celów, wspólne mierniki sukcesu i transparentny podział odpowiedzialności. Zamiast konkurować o wpływ, liderzy technologii zaczynają działać jako zintegrowany tandem, szczególnie w firmach, gdzie infrastruktura i produkt cyfrowy są nierozłączne.
Kluczowym elementem jest wspólna mapa ryzyka i roadmapa technologiczna, obejmująca zarówno cele innowacyjne, jak i wymagania operacyjne. W praktyce oznacza to m.in. synchronizację planów wdrożeniowych z harmonogramami testów, wspólne priorytety dla zespołów DevOps i quality engineering oraz ujednolicone procesy zarządzania incydentami. Coraz częściej pojawia się też rola pośrednia – Chief Digital & Technology Officer – odpowiedzialna za spójność między rozwojem a operacjami.
Współdziałanie wzmacnia także stosowanie wspólnych KPI: nie tylko SLA i dostępność systemów, ale też liczba wdrożeń bez rollbacków, poziom długu technicznego czy efektywność procesu CI/CD. To pozwala obu liderom patrzeć na technologię przez ten sam pryzmat – nie jako pole gry o wpływy, ale jako platformę, na której ważą się realne wyniki biznesowe.
W firmach, które traktują odporność cyfrową jako inwestycję, a nie tylko koszt, takie podejście staje się normą. I często to właśnie ono przesądza o tym, czy organizacja wychodzi z kryzysu silniejsza – czy z opóźnionym refaktoringiem i zespołami na granicy wypalenia.
