Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Zespół dowozi cele sprzedażowe, wdrożenia są zakończone, a kalendarze wypełniają się spotkaniami. Ale pod powierzchnią narasta problem, którego nie pokazuje żaden dashboard: zespół przestaje się uczyć.

To nie dzieje się nagle. Proces jest cichy, stopniowy, często niezauważalny. Przestajemy słyszeć pytania na spotkaniach. Feedback trafia w próżnię.

Ci sami ludzie rozwiązują te same problemy w ten sam sposób. Zmiana budzi opór, nie ciekawość. A liderzy zaczynają mieć poczucie, że zespół wykonuje – ale nie rozwija się.

W kanale IT, gdzie tempo operacyjne jest wysokie, a projekty złożone, brak uczenia się to ryzyko strategiczne.

Firma, która nie rozwija zespołu, zaczyna się cofać – nawet jeśli chwilowo rośnie.

Dlaczego zespół przestaje się uczyć

Wbrew pozorom nie chodzi o brak chęci ze strony ludzi. W większości przypadków problemem nie jest motywacja, ale brak przestrzeni. Kiedy kalendarze są wypełnione od rana do wieczora, nie ma czasu na refleksję. A bez refleksji nie ma uczenia się.

W wielu firmach partnerskich liderzy nieświadomie blokują rozwój zespołu.

Często sami są ekspertami, którzy mają odpowiedź na każde pytanie. Gdy każda decyzja kończy się zdaniem „zróbmy tak jak ostatnio”, nie ma przestrzeni na eksperyment. Jeśli inicjatywa spotyka się z krytyką lub lekceważeniem, przestaje się pojawiać.

Innym czynnikiem jest nadmierne skupienie na operacyjnej efektywności.

Gdy liczy się tylko wynik kwartalny, każde działanie, które nie przekłada się bezpośrednio na cel sprzedażowy, jest uznawane za stratę czasu.

W takim środowisku próby, testy, rozmowy o porażkach – wszystko to wydaje się „luksusem”, na który nikt nie może sobie pozwolić.

A przecież to właśnie porażki są paliwem dla uczenia się. Zespół, w którym nigdy nic się nie sypie, często nie eksperymentuje. Działa zgodnie z planem – nawet jeśli plan jest z poprzedniej dekady.

Co może zrobić lider, żeby to odblokować

Budowanie kultury uczenia się nie zaczyna się od budżetu na szkolenia. Zaczyna się od decyzji, że w tej firmie jest miejsce na myślenie. I że lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi, ale potrafi zadać pytania, które uruchamiają refleksję.

Pierwszym krokiem jest zmiana własnego zachowania. Zamiast udzielać natychmiastowych odpowiedzi, warto zacząć od: „A jak ty byś to rozwiązał?”. Takie pytania pokazują, że nie chodzi tylko o wykonanie, ale o rozwój kompetencji.

Kolejnym elementem jest ochrona przestrzeni na naukę. Nie chodzi o wyznaczenie całych dni na szkolenia.

Czasem wystarczy godzina w tygodniu, przeznaczona na analizę konkretnej sytuacji projektowej, wspólne omówienie błędu, wymianę doświadczeń po wdrożeniu. Najważniejsze, by taki czas nie był odkładany „na później”.

Warto też jasno komunikować, że nieoczywiste pytania i próby nowego podejścia są mile widziane. I dawać przykład. Mówić o tym, czego się uczy. Przyznawać się, kiedy czegoś nie wie. Dzielić się nie tylko sukcesami, ale i momentami zwątpienia.

Jak wygląda zespół, który się uczy

Zespoły uczące się rozpoznaje się nie po tym, jak często jeżdżą na szkolenia, ale po tym, jak działają na co dzień. W takich zespołach feedback pojawia się naturalnie – nie jako obowiązkowy punkt agendy, ale jako część rozmowy. Informacja zwrotna nie jest traktowana jako zagrożenie, ale jako pomoc.

Członkowie zespołu próbują sił w różnych zadaniach. Rotacja ról – nawet krótkoterminowa – uczy ich myślenia kontekstowego, a nie tylko operacyjnego. Zamiast zamykać się w swoim odcinku odpowiedzialności, rozumieją cały proces.

Po każdym większym projekcie pojawia się moment na refleksję. Co zadziałało? Co zrobilibyśmy inaczej? Jaką jedną rzecz możemy poprawić przed następnym razem? To nie wymaga wielkich spotkań ani prezentacji. Wystarczy, że zespół wie, że taka rozmowa jest ważna.

Najbardziej rozwijające się zespoły to te, które mają zgodę na inicjatywę – i świadomość, że nie wszystko musi zadziałać za pierwszym razem.

Rozwój ludzi, czy tylko liczb?

W czasach automatyzacji, AI i stale rosnących oczekiwań klientów, to nie certyfikaty ani systemy decydują o przewadze partnera IT. Decyduje zespół, który potrafi się uczyć. Nie tylko z książek, ale z codziennej pracy, z rozmów, z błędów.