Przed pandemią COVID-19 możliwość pracy zdalnej była przywilejem elit gospodarki opartej na wiedzy. Konieczność ograniczenia rozprzestrzeniania się wirusa wymusiła skierowanie do pracy z domu rzesze pracowników, którzy wcześniej nie mieli takich możliwości. Wielu zaczęło sobie zadawać pytania o to, jak wpłynie to na efektywność pracy, innowacyjność, komunikację w zespołach, ale także środowisko naturalne, systemy miejskie, rozwój technologii, czy wreszcie na dobrostan samych pracowników. W kontekście tego ostatniego, najczęściej wspominanymi problemami stały się izolacja i poczucie osamotnienia oraz konflikty wynikające z nakładających się na siebie i często kolidujących obowiązków związanych z pracą i z życiem prywatnym.
Nawigowanie między rzeczywistością służbową i domową przez pracowników jest przedmiotem badań teorii granic. Wedle tej teorii pracownicy mają do dyspozycji dwie skrajne strategie, które można ze sobą łączyć na różne sposoby. Pierwsza zakłada dążenie do maksymalnego rozdzielenia aktywności zawodowych i życia prywatnego. Wielu z nas widziało z pewnością krążące po sieci w czasie pandemii zdjęcia i memy przedstawiające przestrzenie przeznaczone do pracy wygospodarowane w prywatnych domach. Jeśli obraz taki przedstawia budkę akustyczną z pracownikiem odciętym od bodźców zewnętrznych i nie zwracającym najmniejszej uwagi na szerzący się poza nią chaos, stanowi on idealną ilustrację strategii separacyjnej. Elementami takiej strategii, oprócz wydzielenia odizolowanej przestrzeni pracy, mogą być też na przykład sztywne zarządzanie czasem, odłączenie prywatnych środków komunikacji, poinformowanie innych domowników, że nie jesteśmy dostępni. Z drugiej strony mogliśmy też widzieć obrazy pracowników wieszających pranie lub zabawiających dzieci w czasie spotkania na Zoomie. Takie zachowania są przykładem strategii integracji, czyli przeplatania lub równoczesnego wykonywania obowiązków domowych i zawodowych. Przy strategii tej granice między pracą i domem stają się przepuszczalne lub wręcz ulegają całkowitemu zatarciu.
“Nawigowanie między rzeczywistością służbową i domową przez pracowników jest przedmiotem badań teorii granic.”
W pewnych przypadkach praca zdalna może łączyć się z niezdolnością do „odłączenia się” od pracy. Dla niektórych osób wyjście z biura wyznacza koniec zaangażowania zawodowego. Jest swoistym sygnałem do przełączenia się w tryb prywatny. Taki pracownik, pracując z domu, może nie być w stanie przejść w ten tryb i jest niejako ciągle w pracy. Nawet jeśli w danej chwili akurat nie pracuje, jest nieustannie psychologicznie zaangażowany w sprawy zawodowe i myśli o swoich obowiązkach służbowych.
Badania pokazują, że w dłuższej perspektywie zarówno nadmierna integracja obowiązków służbowych i prywatnych jak i niezdolność do mentalnego wyjścia z pracy, mogą prowadzić do konfliktów na linii praca-życie prywatne. Często wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje takich konfliktów. Po pierwsze, obowiązki zawodowe utrudniają realizację potrzeb prywatnych. Przykładowo, kiedy pracownik poświęca wieczór na rozmyślanie i planowanie prezentacji na kolejny dzień, nie będzie go stać na poznawcze zaangażowanie się w zagranie w grę planszową z dziećmi albo wspólne obejrzenie serialu z przyjaciółmi. Z drugiej strony, obowiązki prywatne mogą kolidować z pracą. Konieczność wsparcia dziecka w odrabianiu pracy domowej może uniemożliwić pracownikowi przygotowanie raportu w zaplanowanym czasie. Oba rodzaje konfliktów są źródłem stresu i wypalenia zawodowego.
“Badania pokazują, że w dłuższej perspektywie zarówno nadmierna integracja obowiązków służbowych i prywatnych jak i niezdolność do mentalnego wyjścia z pracy, mogą prowadzić do konfliktów na linii praca-życie prywatne.”
Niektórzy badacze uznają, że negatywne efekty nakładania się sfer prywatnej i zawodowej mogą być zmniejszone lub wręcz zniwelowane, jeśli tylko wykonywaniu wielu zadań równolegle towarzyszy odpowiednia postawa. Jeśli człowiek faktycznie woli wykonywać kilka zadań jednocześnie lub często zmieniać zajęcie, to działanie takie będzie prowadziło do mniejszej liczby konfliktów, niż jeśli jest jedynie wymuszone sytuacją. Alternatywna hipoteza mówi, że postawa taka wpływa na poziom podejmowanego multitaskingu, ale nie zmienia tego, że multitasking prowadzi do konfliktów. Dane na temat tego, która z tych hipotez jest właściwa są niekonkluzywne. Niektóre badania wskazują, że postawa sprzyjająca wielozadaniowości faktycznie zmniejsza doświadczane konflikty, podczas gdy inne dają przeciwne rezultaty.
Pandemia COVID-19 stworzyła unikalną sytuację. Zagrożenie konfliktami na linii praca-życie prywatne zostało spotęgowane przez równoczesne zamknięcie w domach wszystkich domowników i niejednokrotnie uniemożliwienie im opuszczenia wspólnej ograniczonej przestrzeni. Ponadto w sytuacji tej znalazło się wiele osób bez wcześniejszego doświadczenia w pracy zdalnej, które musiały raptownie zaadaptować się do nowych warunków pracy. Stworzyło to unikalną szansę przyjrzenia się temu, jaką rolę w tym procesie mogą odgrywać indywidualne preferencje związane z wielozadaniowością i czy zmieniają się one wraz z nabywaniem doświadczenia.
Badacze z Laboratorium Interaktywnych Technologii w Ośrodku Przetwarzania Informacji (OPI) przeanalizowali ten problem na bazie badania przeprowadzonego w Polsce w dwóch falach: na początku pandemii COVID-19 oraz po upływie sześciu miesięcy. W badaniu tym wyróżnili dwa wymiary postaw pracowników, oto one. Preferencja wielozadaniowości wiąże się z deklaracjami, że trzymanie się jednego zajęcia jest uciążliwe, zmniejsza wydajność i satysfakcję. Tolerancja na przerwania z kolei oznacza umiejętność radzenia sobie z elementami rozpraszającymi, kiedy takie się pojawiają, przez na przykład przerwanie aktualnie wykonywanej czynności, aby zająć się jakąś inną sprawą, bez znacznej utraty skupienia. Te dwa wymiary okazały się mieć zupełnie inny wpływ na poziom doświadczanych konfliktów.
Osoby o wysokiej preferencji wielozadaniowości postrzegały swoją rzeczywistość pracy z domu jako wymagającą dużej integracji obowiązków służbowych i prywatnych. Były także w większej mierze niezdolne do mentalnego odłączenia się od pracy. W rezultacie osoby takie doświadczały silniejszych konfliktów niż ci pracownicy, którzy byli mentalnie gotowi na poświęcenie dłuższego czasu na wykonywanie jednego zadania. Z drugiej strony, osoby o wysokiej tolerancji na przerwania w mniejszym stopniu doświadczały nakładania się obowiązków prywatnych i służbowych. Łatwiej było im także nie myśleć o pracy, kiedy nie było to konieczne. Można zatem powiedzieć, że dążenie do łączenia i ciągłej zmiany zadań okazało się utrudnieniem w funkcjonowaniu w pracy z domu, podczas gdy umiejętność radzenia sobie z zakłóceniami w toku pracy usprawniała realizowanie potrzeb zarówno w przestrzeni zawodowej jak i prywatnej.
“W miarę przedłużania się sytuacji kryzysowej tolerancja na przerwania wzrastała. Pracownicy zaadaptowali się do nowej sytuacji i wypracowali sobie strategie umożliwiające im skuteczne radzenie sobie z elementami rozpraszającymi.”
W miarę przedłużania się sytuacji kryzysowej tolerancja na przerwania wzrastała. Pracownicy zaadaptowali się do nowej sytuacji i wypracowali sobie strategie umożliwiające im skuteczne radzenie sobie z elementami rozpraszającymi. Nieco bardziej skomplikowana okazała się sytuacja w przypadku preferencji wielozadaniowości. Tutaj można było zauważyć różnicę między pracownikami, którzy pracowali w trybie całkowicie zdalnym i tymi funkcjonującymi w trybie hybrydowym, tj. pracującymi z domu jedynie przez część tygodnia. Ta ostatnia grupa miała wyższy poziom preferencji wielozadaniowości po upływie sześciu miesięcy, starając się na różne sposoby ciągle łączyć wymogi życia prywatnego i zawodowego. Z drugiej strony osoby pracujące całkowicie zdalnie i z doświadczeniem pracy zdalnej sprzed pandemii zaczęły w większym stopniu doceniać możliwość dłuższego skupienia się na jednym zadaniu.
Z punktu widzenia pracowników praca zdalna ma wiele zalet. Do najważniejszych należą ogromne oszczędności czasu i wysiłku, które były wcześniej przeznaczane na dojazdy do i z pracy, większa możliwość skupienia, większa autonomia działania i elastyczność w zarządzaniu czasem. Badania OPI pokazują, iż aby praca taka nie stawała się źródłem niepotrzebnych napięć, potrzebne są odpowiednie umiejętności organizacyjne oraz czas i warunki do wypracowania nowej rutyny i nowych strategii radzenia sobie z sytuacjami trudnymi.