Do dzisiaj pamiętam ten wieczór. Jesień, szaruga i trzy osoby siedzące w gabinecie prezesa. Te trzy osoby to właśnie prezes, prawnik i moja skromna osoba.
Przed nami na biurku leży umowa o przejęciu udziałów w jednej z konkurujących firm. Dokument precyzyjny, elegancko i jednoznacznie definiujący proces akwizycji. Ale w powietrzu wisi jakiś problem. Coś jest nie tak. Prawnik wierci się na krześle, patrzy na nas wyczekująco, jakby chciał coś ważnego powiedzieć. W końcu mówi: „Panie prezesie, od strony prawnej wszystko jest dopięte. Ja jednak kompletnie nie rozumiem, jak pan wykorzysta zasoby tej firmy?” W tym momencie uruchamiają się również moje wątpliwości. Do tej pory kładłem je na karb niezrozumienia branży, bo były to moje pierwsze miesiące w tym sektorze i pewnych synergii mogłem po prostu nie dostrzegać. Ośmielony jednak pytaniem prawnika, przedstawiłem również swoje wątpliwości. Prezes, który był skądinąd człowiekiem bardzo sympatycznym wysłuchał nas i powiedział: „Panowie, gdybyście wiedzieli lepiej ode mnie, to ja pracowałbym dla was, a nie wy dla mnie”. To zdanie w zasadzie ustawiło dalszą część procesu akwizycji, do którego już nikt większych zastrzeżeń nie zgłaszał.
Najważniejsze w tej historii nie jest wcale to, kto miał rację. Najistotniejsza jest ukazana w tym zdarzeniu szczera i niezachwiana wiara, że z faktu pełnienia funkcji kierowniczej wynika lepsza znajomość rzeczy i lepszy ogląd sytuacji. W zasadzie bardzo często tak jest, w końcu promocja na stanowisko menedżerskie zwykle odbywa się w oparciu o jakieś kryteria, analizę kompetencji i osobowości kandydatów. Ale często jest całkiem inaczej. Świat jest bowiem zbyt złożony i dynamiczny, aby jedna, nawet najbardziej inteligentna i doświadczona osoba mogła wziąć pod uwagę w procesie decyzyjnym wszystkie aspekty sytuacji.
Jak najłatwiej zmniejszyć ryzyko błędnej decyzji? Odpowiedź na to pytanie daje nam pewien eksperyment, przeprowadzony lata temu przez Jacka Treynora, wykładowcę na jednej z amerykańskich uczelni. Pokazał on grupie swoich studentów słoik zawierający 850 cukierków i poprosił o oszacowanie ich ilości. Średnia arytmetyczna odpowiedzi, czyli decyzja grupowa wyniosła 871. Na pozór nic zaskakującego, po prostu przeszacowania i niedoszacowania wzajemnie się zniosły. Zaskakujące jest jednak co innego: tylko jedna osoba uzyskała lepszy wynik niż średnia grupy. Na swoich szkoleniach często powtarzam ten eksperyment i wynik jest zawsze ten sam – średnia, czyli decyzja grupy zwykle jest bliższa rzeczywistości niż jakakolwiek decyzja indywidualna, nawet tych najbardziej doświadczonych i najbystrzejszych uczestników.
Jaki wniosek dla praktyki biznesowej wypływa z tych rozważań? Gdybyśmy chcieli sparafrazować tytuł tego felietonu, możemy śmiało stwierdzić, że szef może nawet i wie lepiej niż którykolwiek z członków jego zespołu, ale cały zespół najczęściej wie lepiej niż szef. Świadomi menedżerowie wykorzystują tę wiedzę i, w miarę możliwości, angażują w procesy decyzyjne cały zespół. W ten sposób i jakość decyzji wzrasta, i motywacja również jest większa. Nic tak bowiem nie angażuje pracowników jak możliwość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i kreowaniu przyszłości organizacji. Menedżerowie nieświadomi zamykają się w swoich pokojach i dalej uważają, że wiedzą lepiej.
Musimy również zdawać sobie sprawę, że w procesie grupowego podejmowania decyzji kryje się parę pułapek. Kilka lat temu na Uniwersytecie Michigan przeprowadzono eksperyment, polegający na indywidualnym, a następnie grupowym rozwiązywaniu złożonych, wymagających koncepcyjnego myślenia problemów. Co się okazało? Najsłabsze wyniki grupowe osiągały zespoły złożone z osób, osiągających słabe wyniki indywidualne. Ten wynik raczej nie zaskakuje. Ciekawe jest coś innego, bowiem najlepszych wyników grupowych wcale nie osiągały grupy złożone z najlepszych indywidualistów. Najlepsze były grupy mieszane, składające się zarówno z osób radzących sobie indywidualnie bardzo dobrze, jak i z tych, które radziły sobie gorzej. Rezultaty osiągane przez grupy różnorodne były najlepsze. Wynika z tego bardzo istotna wskazówka praktyczna – zespół podejmujący decyzje powinien składać się z osób różniących się między sobą doświadczeniem, wiedzą i umiejętnościami. Szanse na dobrą decyzję zespołową zdecydowanie wtedy rosną.
Inną pułapką jest pojawiająca się u menedżerów pokusa, aby jak najszybciej powiedzieć swoje zdanie i skrócić dyskusję. Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że pojawia się ona nader często. Jeżeli jej ulegniemy, dajmy sobie spokój z grupowym podejmowaniem decyzji. Wyrażenie swojego zdania przez menedżera na początku dyskusji, może skutecznie zamienić ją w seans potakiwania. Musimy więc chyba po raz kolejny odrobinę zmodyfikować zdanie będące tytułem tego felietonu. Aby było prawdziwe i precyzyjne, powinno brzmieć następująco: szef może i wie lepiej niż którykolwiek z członków jego zespołu, ale jeżeli odpowiednio o to zadba, to najlepszą decyzję podejmie cały zespół.