Jeszcze dekadę temu nadgodziny w branży IT były noszone jak odznaka honorowa. Zostawanie po godzinach, by „dowieźć” projekt, stanowiło najprostszą drogę do awansu i uznania w oczach szefa. Dziś menedżerowie ze zdziwieniem obserwują, jak ich najlepsi ludzie zamykają laptopy punktualnie o 17:00. Czy to lenistwo? Nie. To systemowa zmiana warty, w której lojalność wobec firmy ustępuje miejsca lojalności wobec samego siebie.

Branża technologiczna, która przez lata była synonimem innowacji i szybkości, zderzyła się ze ścianą. Im szybciej rozwijają się technologie – od chmury po AI – tym wyraźniejsze stają się granice ludzkiej wytrzymałości biologicznej. W efekcie liderzy IT stają przed wyzwaniem, którego nie da się rozwiązać kolejną podwyżką czy owocowym czwartkiem. Muszą zmierzyć się z nową definicją pracy.

To nie słabość, to „Self-Care”

Wielu liderów wychowanych w kulcie „dowożenia” (delivery) ma problem ze zrozumieniem współczesnych pracowników. To, co jeszcze niedawno było uważane za słabość czy brak zaangażowania – jak odmowa wzięcia na siebie dodatkowego projektu czy asertywne stawianie granic – dziś zyskuje miano dbania o siebie (self-care).

W środowisku IT, gdzie zmiana jest jedyną stałą, a zwinność (Agile) często mylona jest z chaosem, pracownicy są w stanie ciągłego przebodźcowienia. Ciągłe restrukturyzacje, nowe narzędzia i równoległe projekty prowadzą do wyczerpania. Zespoły nie zawodzą dlatego, że brakuje im kwalifikacji. Zawodzą, bo są przeciążone.

W tym kontekście asertywność pracownika nie jest buntem. Jest sygnałem ostrzegawczym. To mechanizm obronny przed systemem, który stracił stabilność. Mądry lider nie powinien walczyć z tym zjawiskiem, lecz potraktować je jako informację zwrotną: nasze struktury są zbyt chwiejne, by ludzie czuli się w nich bezpiecznie.

Konflikt pokoleń czy konflikt wartości?

Napięcie w zespołach IT często sprowadza się do uproszczonej narracji o „roszczeniowych Zetkach” i „skostniałych Boomerach”. W rzeczywistości mamy do czynienia z głębszym konfliktem światopoglądowym. Starsze pokolenie pracowników i menedżerów wciąż szuka w pracy stabilności, przewidywalności i lojalności. Młodsze talenty szukają sensu, samostanowienia i wolności twórczej.

Obie te perspektywy są uzasadnione, ale bez wzajemnego zrozumienia prowadzą do impasu. Zarządy wymagają wydajności i stałej dostępności. Pracownicy wymagają autonomii i odpowiedzi na pytanie „dlaczego to robimy?”. To napięcie staje się ryzykiem biznesowym tylko wtedy, gdy jest ignorowane. Rolą nowoczesnego przywództwa nie jest opowiedzenie się po jednej ze stron, ale budowanie mostów. Lider musi umieć tłumaczyć te dwa języki: przekładać cele biznesowe na poczucie sensu, którego pragną zespoły.

Energia zamiast presji – błąd kolorowych biur

Przez lata branża IT próbowała kupić zaangażowanie pracowników benefitami. Pokoje gier, darmowe lunche i kolorowe kampanie employer brandingowe miały budować kulturę firmy. Dziś te metody tracą na skuteczności. Pracownicy uodpornili się na marketingowe hasła, zwłaszcza gdy te nie pokrywają się z rzeczywistością.

Prawdziwa wydajność w pracy intelektualnej nie bierze się z presji, kontroli czy obecności w biurze. Bierze się z energii. Jeśli chcesz prowadzić ludzi w świecie IT, musisz nauczyć ich znaczenia ich pracy. Nie osiąga się tego poprzez „fajne biuro”, ale przez uczciwą komunikację i namacalne wartości.

Współczesny specjalista szybciej wybaczy szefowi brak darmowej kawy niż brak jasności co do priorytetów. Gdy wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest – a to najkrótsza droga do wypalenia kreatywności.

Lider ze stabilną ręką

Wobec tych zmian wielu menedżerów wpadło w pułapkę „miękkiego zarządzania”. W płaskich strukturach i zwinnych zespołach boją się podejmować niepopularne decyzje. Chcą być lubiani, myląc partnerstwo z brakiem decyzyjności. Efekt? Projekty utykają w martwym punkcie, bo nikt nie chce wziąć odpowiedzialności, a spotkania ciągną się w nieskończoność.

Tymczasem pracownicy nie szukają kumpla. Szukają wiarygodności. W niestabilnych czasach potrzebują lidera, który działa zgodnie z zasadą *Manus Agere* – prowadzenia pewną ręką.

Oznacza to odwagę w podejmowaniu decyzji i umiejętność ich uzasadnienia. Oznacza wyznaczanie jasnych ram. Oznacza też umiejętność powiedzenia „nie” – zarówno klientowi, jak i zespołowi – gdy zagrożony jest główny cel lub dobrostan ludzi. Suwerenność lidera, wynikająca z jego wewnętrznej postawy, a nie ze stanowiska, daje zespołowi to, czego brakuje najbardziej: orientację w terenie.

Stabilność to nowa waluta

Konflikt pokoleniowy i redefinicja pracy w IT nie są problemami, które trzeba „przeczekać”. To szansa na transformację stylu zarządzania. Firmy, które polegają wyłącznie na procesach i narzędziach, będą tracić ludzi. Wygrają te organizacje, w których liderzy zrozumieją, że w branży żywiącej się zmianą, największą wartością stała się stabilność.

Przywództwo zawsze zaczyna się od postawy lidera. Jeśli potrafi on zachować spokój, jasność i empatię, stworzy środowisko, w którym „work-life balance” nie jest pustym sloganem, ale fundamentem efektywności.