Wiele zespołów IT w ostatnich latach dynamicznie się rozrosło – ale ich efektywność już niekoniecznie. Liczby wyglądają dobrze na slajdzie: więcej ludzi, więcej projektów, większy budżet. Tylko że efekty bywają odwrotne – wolniejsze tempo, więcej opóźnień, chaos decyzyjny i przemęczony zespół.

CIO, którzy obserwują ten trend, coraz częściej dochodzą do jednego wniosku: powiększanie zespołu nie rozwiązuje problemów strukturalnych. Wręcz przeciwnie – potrafi je spotęgować. A skuteczne skalowanie zaczyna się nie od rekrutacji, lecz od zmiany sposobu działania.

Dlaczego rozbudowa zespołu nie zawsze działa

Rosnące zapotrzebowanie na cyfryzację i presja biznesu sprawiają, że CIO są często wciągani w spiralę „więcej ludzi = więcej możliwości”. W teorii brzmi to logicznie. W praktyce prowadzi do powstawania złożonych, przeciążonych struktur, w których coraz trudniej o realne tempo i przejrzystość.

Zespół liczący 20 osób działa inaczej niż zespół liczący 120. Dochodzą warstwy koordynacji, konieczność synchronizacji z innymi działami, a każda decyzja wymaga więcej kontekstu, więcej komunikacji i więcej czasu. Koszt integracji wzrasta wykładniczo.

Pojawia się też zjawisko tzw. lean chaosu: wszystko jest „w ruchu”, ale niewiele się dowozi. Menedżerowie są przytłoczeni planowaniem i raportowaniem, zespół traci orientację w priorytetach, a CIO staje się zarządcą złożoności, a nie strategiem IT.

Skalowanie przez system, nie przez liczby

Najlepsi CIO zaczynają skalować inaczej. Zamiast zwiększać zatrudnienie, przyglądają się systemowi pracy: strukturze odpowiedzialności, liczbie projektów w toku, jakości backlogu i rytmowi decyzyjnemu. Ich pytanie nie brzmi już „kogo zatrudnić?”, tylko „co spowalnia nasz zespół?”.

Efektywne skalowanie polega na upraszczaniu – nie komplikowaniu. CIO zaczynają ograniczać liczbę równoległych inicjatyw, redukować nadmiarowe poziomy zatwierdzania, skracać czas dostępu do informacji. Tworzą zespoły produktowe zamiast projektowych, przypisują odpowiedzialność do ról, a nie do jednostek, i zaczynają zarządzać portfelem priorytetów, a nie listą zadań.

Taki sposób działania nie zawsze wygląda efektownie – ale jest znacznie bardziej efektywny.

Efektywność to nie kontrola, tylko jasność

W wielu organizacjach IT próby poprawy efektywności kończą się mikro-nadzorem: kolejnymi dashboardami, szczegółowym raportowaniem i skrupulatnym śledzeniem postępów. Problem w tym, że to rzadko działa. Zespół zaczyna optymalizować pod „widoczność”, a nie pod wartość.

Efektywność w IT nie polega na pilnowaniu tasków. Polega na stworzeniu środowiska, w którym zespół wie, co naprawdę ma znaczenie, potrafi samodzielnie podejmować decyzje i rozumie, kiedy coś przestaje mieć sens.

CIO, który chce realnie zwiększyć skuteczność, nie zaczyna od narzędzi kontroli, tylko od zmiany kontekstu. Jasne cele, przejrzysta struktura odpowiedzialności, umiejętność rezygnowania z projektów, które nie dowożą wartości – to czynniki, które przywracają dynamikę i ograniczają tarcia wewnętrzne.

Co robią inaczej liderzy, którzy wychodzą z impasu

Wśród CIO, którzy skutecznie przeprowadzili swoje zespoły przez etap „rozrostu bez efektu”, pojawia się kilka wspólnych zachowań.

Jeden z nich zdecydował się na radykalny krok – ograniczył liczbę aktywnych projektów do 30% poprzedniego stanu. Skutek? Zespoły mogły skupić się na dowiezieniu, a nie na przeskakiwaniu między zadaniami. Efektywność wzrosła, a poziom stresu spadł.

Inny CIO zamiast kolejnych raportów wdrożył tygodniowe przeglądy decyzyjne z jasną strukturą: co blokuje, co wymaga decyzji, co należy zatrzymać. Dzięki temu przestał być punktem eskalacji, a zespoły odzyskały sprawczość.

Jeszcze inny wprowadził uproszczoną matrycę odpowiedzialności, w której każdy projekt miał tylko jednego właściciela decyzyjnego. Przestały znikać decyzje i kończyły się sytuacje „wszyscy wiedzieli, ale nikt nie zrobił”.

W żadnym z tych przypadków nie zwiększano zatrudnienia. Wręcz przeciwnie – robiono mniej, ale skuteczniej.

Przyszłość IT to nie więcej ludzi, tylko mniej chaosu

Zespoły IT będą dalej rosły – ale to nie oznacza, że muszą stawać się bardziej złożone. Najwięcej wartości nie przynosi dziś kolejna fala rekrutacji, ale odważne decyzje o upraszczaniu struktury, porządkowaniu priorytetów i rezygnowaniu z rzeczy, które nie działają.

CIO, którzy skalują przez system, nie przez headcount, odzyskują przestrzeń na strategię, inwestycje i realne innowacje. Ci, którzy próbują rozwiązywać każdy problem przez zatrudnianie, coraz częściej stają się zakładnikami własnej struktury.