5 powodów, dla których innowacyjne projekty badawczo-rozwojowe nie są finansowane

Biznes5 powodów, dla których innowacyjne projekty badawczo-rozwojowe nie są finansowane

Podjęcie decyzji, które nowe pomysły warto realizować, a które nie są warte uwagi, jest trudne dla paneli ekspertów ds. badań i rozwoju (R&D) ze względu na ich osobiste uprzedzenia i sam proces podejmowania decyzji przez panel – to wnioski z nowych badań opublikowanych przez MIT Sloan Management Review.

Nowe wyniki badań sugerują, że panele ekspertów ds. badań i rozwoju są wysoce problematyczne z pięciu powodów:

  • Wykazują silną skłonność do odrzucania nowatorskich pomysłów. Decydenci często odrzucają przełomowe innowacje, ponieważ czują się niekomfortowo z ryzykiem związanym z ich realizacją. Są bardziej skłonni do finansowania projektów o średnim poziomie innowacyjności.
  • Cierpią na brak różnorodności. Decyzje w dużej mierze opierają się na opiniach starszych mężczyzn, którzy zazwyczaj tworzą panele, pomijając cenny wkład osób z różnymi doświadczeniami.
  • Panele składają się z naukowców i inżynierów, którzy zwykle skupiają się na technicznych aspektach pomysłu, nie biorąc pod uwagę możliwości biznesowych i wyzwań. Mogą mieć skłonność do popierania pomysłów wywodzących się z ich własnej dziedziny wiedzy i nie chcą, aby sukces kolegi przewyższał ich własny.
  • Sam proces decyzyjny panelu. Wnioski o dofinansowanie badań i rozwoju są często składane przez członka panelu, który występuje jako jego sponsor. Nawet jeśli sponsor stara się być obiektywny, jego własne poglądy na temat projektu mogą znacząco wpłynąć na decyzje, jakie wspólnie podejmuje panel ekspertów.
  • Czas trwania procesu lub kolejność przeglądu projektów może mieć wpływ na decyzje. Dane zebrane przez MIT Sloan Management Review jasno wskazują, że decyzja o finansowaniu jednego projektu sprawia, że ​​jest mało prawdopodobne, aby kolejny projekt został sfinansowany.

„Innowacje zawsze będą trudne do oceny, ale tworząc proces, który jest bardziej otwarty, płynny i oparty na współpracy, organizacje mogą dostrzec prawdziwe samorodki złota wśród skał”.mówi Thorsten Grohsjean, współautor artykułu i adiunkt na Uniwersytecie Bocconi w Mediolanie .

Cel: Obiektywna, oparta na faktach decyzja dot. finansowania

Artykuł MIT Sloan Management Review „Better Ways to Green-Light New Projects” zawiera szereg zaleceń dla dyrektorów ds. badań i rozwoju oraz paneli ekspertów w celu zmniejszenia uprzedzeń i poprawy wyników przed, w trakcie i po wyborze projektów innowacyjnych przeznaczonych do finansowania. Zalecenia te są zilustrowane rzeczywistymi przykładami wiodących organizacji, takich jak Amazon, Bristol Myers Squibb, Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), BMW, Smart, Ericsson, New Zealand’s Health Research Council, Siemens, Shell i Fundacja Swiss National Science.

Zanim projekty zostaną ocenione, firmy mogą zapewnić sobie uczciwą ocenę w oparciu o ich zalety, zmieniając proces zgłaszania pomysłów do rozważenia. Aby zwalczyć ukryte uprzedzenia, organizacje powinny usunąć nazwiska i informacje demograficzne o twórcach nowych pomysłów oraz ujednolicić informacje wymagane w zgłoszeniach, aby były oceniane na podstawie tych samych kryteriów.

W trakcie procesu selekcji organizacje powinny utworzyć zróżnicowaną komisję selekcyjną, aby zapewnić, że wykonalność pomysłu będzie rozpatrywana z szerszej perspektywy . Uwzględnienie osób z wykształceniem technicznym i nietechnicznym zapewnia ocenę projektów pod kątem aspektów technicznych, a także potencjału rynkowego, planowania biznesowego, dopasowania strategicznego i finansowania. Firmy mogą również uznać za korzystne stosowanie zasad crowdsourcingu, podejścia warsztatowego, pozostawienia tego przypadkowi lub przeprowadzania bezpośrednich porównań .

Gdy organizacje określą, które projekty sfinansować, mogą przekazywać informacje zwrotne na temat propozycji, a także śledzić niepowodzenia i wyciągać z nich wnioski, aby pomóc decydentom w dokonywaniu lepszych wyborów następnym razem.

„Chociaż te praktyki mogą wymagać pewnych zasobów i wysiłku, aby je wdrożyć, prawdopodobnie kosztują mniej niż tradycyjny model selekcji, który mocno obciąża czas i wysiłek starszych menedżerów i technologów” – mówi Linus Dahlander, współautor artykułu i profesor ESMT w Berlinie. .

Autorzy artykułu przeprowadzili trwające kilka lat badania w globalnej firmie świadczącej profesjonalne usługi, mającej biura w 33 krajach, zbierając zarówno ilościowe, jak i jakościowe dane o tym, w jakiś osób firma decyduje się, w które innowacje inwestować. We wstępnym badaniu naukowcy zbadali, w jaki sposób osiem komisji selekcyjnych złożonych z menedżerów wyższego szczebla i czołowych inżynierów przeznacza pieniądze na nowe pomysły badawcze. W drugim badaniu przeanalizowali wpływ sekwencjonowania na 763 decyzje podjęte przez jeden z ośmiu paneli. Autorzy przeprowadzili również wywiady z kilkudziesięcioma menedżerami.


O autorach

Thorsten Grohsjean jest adiunktem na Wydziale Zarządzania i Technologii Uniwersytetu Bocconi w Mediolanie .

Linus Dahlander jest profesorem ESMT w Berlinie i kierownikiem Katedry Innowacji Lufthansa Group.

Ammon Salter jest profesorem technologii i zarządzania innowacjami w Szkole Zarządzania Uniwersytetu w Bath.

Paola Criscuolo jest profesorem zarządzania innowacjami w Imperial College London.

Sztuczna inteligencja podpowiada: