Tytuł tego artykułu jest dość przewrotny, ale ma swoje źródło w rzeczywistym i wcale nie tak odległym w czasie wydarzeniu. W jednej z firm zetknąłem się bowiem z dość specyficznym systemem motywacyjnym. Najkrócej można go określić jako system motywacji odwrotnej. W jednej z rozmów właściciel firmy powiedział mi (cytuję z pamięci): „Proszę pana, tu wszyscy wiedzą, że u mnie brak kary to już nagroda”. Stanowczość tego stwierdzenia lekko mnie oszołomiła, nieśmiało zasugerowałem jednak, że premie i nagrody mogą spowodować wzrost motywacji pracowników, ich efektywności, a w konsekwencji również zwiększą się jego zyski. W odpowiedzi usłyszałem: „Po co? Widzi pan przecież, jak tu wszystko hula”. I rzeczywiście, ku mojemu pewnemu zdziwieniu okazało się, że finansowo organizacja rzeczywiście miała się całkiem nieźle. Zyski zdecydowanie przekraczały średnią w sektorze, a jednym z największych problemów właścicieli było znalezienie odpowiednich obszarów inwestycyjnych, dających choćby w przybliżeniu podobny zwrot jak działalność podstawowa.
Przez jakiś czas myślałem, że jestem świadkiem praktycznego przełamania jednego z najgłębiej zakorzenionych w biznesie dogmatów związanych z motywacją, czyli przeświadczenia, że perspektywa nagrody jest lepszym motywatorem niż perspektywa kary. Powszechnie uważa się bowiem, że nagrody skuteczniej motywują i powodują, że pracownicy bardziej się starają, o wiele szybciej nabywają nowe umiejętności, są bardziej wydajni i efektywni. Żeby przekonać właściciela – który miał analityczny, inżynierski sposób myślenia – do tych prostych prawd, zacząłem przeszukiwać źródła, aby znaleźć argumenty, potwierdzające to podejście. I przeżyłem rozczarowanie, bo ani wtedy, ani potem w rzetelnej literaturze psychologicznej nie znalazłem opisów jakichkolwiek badań naukowych, potwierdzających na statystycznie istotnym poziomie tę zależność.
Istnieją natomiast badania pokazujące coś zupełnie przeciwnego, będące ilustracją zasady, która w psychologii jest znana jako zasada „Bad is stronger than good” – złe jest ważniejsze od dobrego. Przykładem jej działania są badania, które przeprowadzili w 1973 Constantin i Hoving. W badaniu tym dwie grupy dzieci rozwiązywały zadania o takim samym stopniu trudności. W pierwszej grupie dobra odpowiedź była nagradzana otrzymaniem szklanej kulki, w drugiej natomiast dzieci na początku dostały naczynie wypełnione kulkami, a za każdą złą odpowiedź jedna kulka była zabierana. Co się okazało? Druga grupa był o wiele skuteczniejsza.
Różnicę pomiędzy siłą oddziaływania impulsów negatywnych i pozytywnych można nawet skwantyfikować. Mówi o tym teoria perspektywy, którą opracowali Daniela Kahneman i Amos Tversky. Mówiąc bardzo skrótowo zakłada ona, że emocje odczuwane w przypadku ryzyka straty są nawet siedem razy mocniejsze niż emocje, związane z potencjalnym zyskiem o takiej samej wartości ekonomicznej. Daniel Kahneman za swoje badania otrzymał nawet nagrodę Nobla, naprawdę trudno więc kwestionować jego wnioski.
Czyżby więc właściciel firmy, o którym mowa, nieświadomie wykorzystał najnowsze osiągnięcia psychologii społecznej i stworzył skuteczny system motywujący, opierający się wyłącznie na rzeczywistych lub potencjalnych impulsach negatywnych? Przez jakiś czas można było tak nawet sądzić, ale jak się okazało, czas ten nie był specjalnie długi. Firma miała się bowiem dobrze do pierwszych problemów. Gdy tylko się pojawiły, najbardziej doświadczeni pracownicy odeszli natychmiast, mniej doświadczeni po chwili i spirala upadku nakręciła się błyskawicznie. Impulsy negatywne rzeczywiście działają bowiem emocjonalnie niezwykle mocno i skutecznie, ale tylko w bardzo ograniczonym zakresie czasowym. W krótkim okresie możemy osiągnąć wyśrubowane cele, ale permanentnie stosowane podejście „brak kary to już nagroda” ma dramatycznie destrukcyjny wpływ na morale pracowników i wyniki organizacji. Z tego właśnie powodu należy impulsy negatywne stosować w sposób niezwykle ostrożny i przemyślany, jedynie incydentalnie i wtedy, gdy żadne inne działania nie przynoszą efektów. Aby zbudować odpowiedni, pozytywny poziom emocji w zespole, musimy – jak utrzymuje Daniel Kahneman i potwierdza praktyka biznesowa – wielokrotnie częściej nagradzać niż stosować impulsy negatywne. I nie chodzi tu tylko o nagrody materialne, również – a może nawet przede wszystkim – o odpowiednie zauważenie i docenienie wysiłków, starań i wyników.
Wniosek ten wydaje się oczywisty, wręcz banalny. Gdy podczas szkoleń pytam menedżerów, czy się z nim zgadzają, wszyscy odpowiadają twierdząco. Zadaję wtedy następne pytanie: kiedy po raz ostatni świadomie wykorzystaliście impulsy pozytywne, kiedy ostatnio doceniliście swoich ludzi za ich wysiłki? I tu zaczynają się schody. Odpowiedzi są zwykle dość wymijające. A to, że „wydaje mi się, że w zasadzie ciągle to robię”, a to że „oni wiedzą, że ich szanuję i doceniam, po co mam ciągle o tym mówić”, a najczęściej „jest tyle problemów, którymi muszę się zająć, że na pochwały czasu już nie ma”. Szczerze mówiąc, rzadko kiedy rozdźwięk pomiędzy tym, o czym wiemy, że powinniśmy to robić, a tym co rzeczywiście robimy, jest tak wyraźny.
Często też słyszę, że to odpowiedni system bonusowy powinien wyręczyć menedżerów w budowaniu atmosfery w zespole i przejąć odpowiedzialność za dbałość o zachowanie odpowiedniej proporcji impulsów pozytywnych i negatywnych. Nic bardziej błędnego. Atmosfera to przecież nic innego jak całość relacji międzyludzkich panujących w zespole i budować je muszą przede wszystkim ludzie, a dopiero potem procesy i systemy.
Na koniec, gdybym chciał pokusić się o jedną, najważniejszą wskazówkę dotyczącą budowy odpowiedniej motywacji w zespole, zacytowałbym po raz kolejny wypowiedź z początku artykułu, odrobinę tylko zmieniając szyk zdania. Brzmiałoby ono teraz: „Proszę pana, tu wszyscy wiedzą, że u mnie brak nagrody to już kara”. Myślę, że każdy chciałby mieć szefa, wyznającego tę zasadę. Ilu ich mieliśmy w swoim życiu? No właśnie…