Zdarza się, że pierwsze kontakty pomysłodawców z funduszami bywają zniechęcające dla obu stron – i niekoniecznie dlatego, że przedstawiane pomysły są słabe. To często właśnie ten jeden drobny szczegół odróżnia atrakcyjny dla inwestora projekt od innych dziesięciu, które zupełnie nie wzbudzają jego emocji. Działa to trochę jak w znanej reklamie, w której „prawie” robi różnicę. Kluczowe jest zatem pytanie – które elementy projektu można nazwać istotnymi i jakie są najczęstsze błędy popełniane przez startupy na etapie definiowania projektu i prezentowania go inwestorowi. W odpowiedzi na te pytania skorzystaliśmy z pomocy zarządzających funduszem INNOventure, którzy niedawno zainwestowali m.in. w spółki takie jak: SIDLY, Exon, Optical Electronics oraz SDS Optic, a wcześniej w znane już na rynku firmy, np. Synerise, Coolomat czy DrOmnibus.

Zanim zaczniemy – trochę podstaw. Każdy founder (pomysłodawca) musi znać nie tylko swój cel i model działania, ale również inwestora, z którym się spotyka. Należy pamiętać, że fundusz dysponuje ograniczonymi środkami, które musi zainwestować w zakup udziałów w spółkach, a następnie udziały te z zyskiem sprzedać. Ogranicza go przy tym horyzont inwestycyjny, czyli okres, w którym musi sprzedać udziały, aby rozliczyć się ze swoimi inwestorami. Żeby to zrobić, musi widzieć perspektywę wyjścia inwestycyjnego – komu i kiedy uda się sprzedać udziały oraz co należy zrobić, żeby było to możliwe. Drugą kwestią jest ryzyko. To prawda, że jest nie do uniknięcia przy inwestycjach w startupy, co nie zmienia faktu, że inwestorzy go raczej nie lubią i przyjmują tylko, gdy jest kompensowane wysokim oczekiwanym zyskiem (stopą zwrotu). Pamiętajmy, że inwestor zawsze zadaje pytanie: ile można stracić – i nie lubi projektów, do których trzeba „wrzucić” wielką ilość środków już na początku, żeby się przekonać, czy to w ogóle zadziała.

Ale do meritum – co więc najbardziej zniechęca inwestorów do lokowania pieniędzy w nowym pomyśle?

Mało przekonująca propozycja modelu biznesowego

Pewnie nikt z nas nie miałby nic przeciwko temu, żeby w zimie ktoś odśnieżał za nas samochód. Ale niekoniecznie oznacza to, że właśnie usilnie poszukujemy firmy, która oferuje taką usługę. Potrzeba i popyt to nie synonimy – „miło by było”, „przydałoby się” to nie to samo co „zamierzam kupić”. Powiązanie między oferowanym produktem a zdefiniowaną grupą klientów jest jednym z podstawowych elementów składających się na model biznesu. Czy klienci są skłonni zapłacić za produkt? Ile? W jaki sposób? Czy projekt spełnia potrzeby tylko jednej grupy klientów?

Weźmy za przykład Facebooka – spełnia on przecież potrzeby i użytkowników, i reklamodawców. Pierwsi za usługę nie płacą, a drudzy owszem. Ustalenie więc, skąd i w jaki sposób będą się brały przychody, jest jedną z podstawowych cech pozwalających określić, czy mamy do czynienia z dobrym pomysłem biznesowym, czy po prostu z dobrym pomysłem (być może na publikację naukową lub projekt open source). Produkt dopasowany do potrzeb płacących użytkowników jest podstawowym składnikiem, który można zacząć obudowywać kolejnymi elementami modelu biznesowego.

Pomysłodawca, który na etapie prezentacji pomysłu nie potrafi wyjaśnić, na czym konkretnie (i dlaczego) zamierza zarabiać, nie jest najlepszym kandydatem na partnera w biznesie. Nie chcę przy tym powiedzieć, że na etapie przyjścia do funduszu seedowego pomysłodawca musi mieć doskonały i dopracowany w każdym calu model biznesowy, powinien jednak przedstawić jego przekonującą propozycję – mówi Marcin Molo, dyrektor inwestycyjny w INNOventure. – Model ten powinien spełniać kryteria skalowalności, ponieważ nie każdy dobry pomysł na zyskowny biznes rodzinny nadaje się dla funduszu, który – jak wiadomo – zarabia na wzroście wartości spółki, a nie bazuje na udziale w bieżących zyskach  – dodaje Molo.

Podejście „jak Pan sobie życzy

Elastyczność w działaniu (i w podejściu do modelu biznesowego w szczególności) jest jedną z najważniejszych zalet startupów. Jednak projekty elastyczne to nie to samo co projekty bezkształtne. Pomysłodawca musi wiedzieć, co i w jaki sposób chce robić, mieć sprecyzowany pomysł i wizję. Jednocześnie na wagę złota jest czujność i dostrzeganie płynących z otoczenia sygnałów, świadczących o tym, że pomysł wymaga korekty, i umiejętność błyskawicznego wprowadzania potrzebnych zmian w życie. Tej kombinacji – precyzyjnej koncepcji i elastycznego myślenia – nie można zastąpić nieprecyzyjnym, niedokończonym pomysłem bez wyraźnej struktury i przedsiębiorcą, który ma zawsze takie zdanie jak ostatnia osoba, z którą rozmawiał.

Kluczem do sukcesu jest to, aby dokładnie wiedzieć, co się chce zrobić. Najgorszą strategią jest dostosowywanie się i „podciąganie” swoich pomysłów pod inwestora lub kogokolwiek innego – walka o uwagę za wszelką cenę, zwłaszcza w sytuacji, gdy do współpracy trzeba zaprosić kilka różnych podmiotów – mówi Marcin Bielówka, prezes funduszu INNOventure. – Jedną z naszych spółek portfelowych jest firma Optical Electronics, która stworzyła inteligentne oświetlenie bazujące na opracowanym zaawansowanym module pomiarowym OptIMo. Firma jest uczestnikiem programu akceleracyjnego KPT ScaleUp, pozyskała dzięki niemu poważnych partnerów z ‘dorosłego’ biznesu, korzysta ze środków finansowych INNOventure. Gdyby chciała do każdej z instytucji zaangażowanej w jej rozwój dostosować swój plan biznesowy, skazana byłaby na porażkę. Tymczasem twórcy Optical Electronics od początku wiedzą, czego chcą. Są maksymalnie skoncentrowani na swoim produkcie, ale co ważne, wciąż otwarci na sugestie i szersze perspektywy. Inni to doceniają.

Brak barier wejścia dla konkurencji

Bycie pionierem, innowatorem, który w pojedynkę stworzył nowy rynek wcześniej nieistniejącego produktu, jest na pewno ekscytujące, ale wcale nie gwarantuje sukcesu rynkowego. Potwierdzają to współczesne historie firm takich jak Google, Facebook czy Amazon. Kto pamięta nazwy pierwszej wyszukiwarki, pierwszego portalu społecznościowego i pierwszej księgarni internetowej? Bycie pierwszym graczem wcale nie zapewniło im wiecznej dominacji rynkowej. Losem pionierów jest często śmierć ze strzałą w plecach. Właśnie dlatego każdy founder siadający do rozmów z funduszem venture capital musi być w stanie wyjaśnić, jak zamierza utrudnić życie drugiemu wchodzącemu na rynek i jakie przeszkody postawi na jego drodze. Trwałe przywiązanie klientów, przejęcie niezbędnych i rzadkich zasobów, opatentowanie rozwiązań technologicznych – takie elementy planu biznesowego mogą zapewnić przedsiębiorstwu wystarczająco dużo czasu, by zdążyło zająć na rynku silną, ugruntowaną pozycję, zanim zaczną je atakować kolejni wchodzący konkurenci. Takie cechy mają między innymi firmy, które działają w branży med-tech. Dobrze rokujący pomysł w tym sektorze musi być przynajmniej próbnie zweryfikowany, opierać się na wieloletnich badaniach, doświadczonym zespole i mocnym naukowym zapleczu. Takich projektów nie ma wiele i trudno o podobne pomysły na zbliżonym etapie rozwoju. To jeden z powodów, dla których spółkami med-tech zainteresował się fundusz INNOventure. W grudniu zeszłego roku zainwestował między innymi 3 mln zł w firmę SDS Optic, która opracowuje mikrosondę wykorzystywaną w diagnostyce nowotworów piersi.

Widzimy duży potencjał w rynku rozwiązań med-techowych. Wierzymy, że polskie innowacje będą poprawiać jakość opieki medycznej na całym świecie, a technologia, jaką opracowała firma SDS Optic, to obietnica prawdziwej rewolucji – wynalazek służy do diagnostyki nowotworów piersi i pozwoli w bardzo dużym stopniu zmniejszyć umieralność na nowotwór, nawet o 30 proc.  – wyjaśnia Leszek Skowron, który w INNOventure tworzy i opiekuje się portfelem spółek związanych z medycyną i zdrowiem. – Oczywiście na zyski z takiej inwestycji trzeba znacznie dłużej poczekać, ale rynkowe benchmarki transakcyjne pokazują, że niebezpodstawne jest oczekiwanie ponadprzeciętnych stóp zwrotu.

Hurraoptymizm, czyli nierealistyczne analizy

Jak wykazać przy pomocy analizy ilościowej, że dany projekt biznesowy jest skazany na sukces? To bardzo proste. Jako punkt wyjścia trzeba przytoczyć bardzo dużą liczbę ilustrującą, ilu mamy potencjalnych klientów. Następnie należy zwrócić uwagę inwestora na to, jak mały ułamek tego rynku musimy opanować, aby nasz projekt generował zyski.

„Nasz produkt jest dla kobiet. Na świecie mamy ich prawie cztery miliardy. Niech tylko ćwierć procenta z nich kupi naszą usługę internetową, a zyski będą gigantyczne, co ilustruje nasz kolejny slajd…”.

Niestety w tej kalkulacji inwestor nie widzi dziesięciu milionów przyszłych klientów, lecz raczej pomysłodawcę, który nie ma pojęcia o segmentacji rynku i ludzkich potrzebach. Nierealistyczne dane i budżety są zmorą polskiej branży startupowej. A nic tak bardzo nie podkreśla braku wiedzy na temat rynku jak próba maskowania tej niewiedzy poprzez stworzenie na papierze fikcyjnej, alternatywnej wersji rynku. Mimo że efektowne wykresy mogą zmylić laików, to doświadczeni  inwestorzy wyczuwają taki blef.

Doskonale wiemy, że jeśli firma biotechnologiczna obiecuje przychody ze swojego produktu za dwa lata, to na pewno mija się z prawdą. W biotechnologii najtrudniej jest zarobić. To bardzo kapitałochłonna branża – firmy wymagają ogromnych nakładów finansowych, zasobów kadrowych i przede wszystkim czasu – aby zacząć badania nie wystarczy fotel, biurko i komputer. Niezbędne są laboratoria z zaawansowaną aparaturą, a do tego trwające latami analizy, testy i w końcu procesy certyfikacyjne – tłumaczy Marcin Bielówka.

Takie spółki muszą kusić inwestorów nie tyle nadzieją szybkich i łatwych pieniędzy, ale pokazaniem, że doskonale znają realia rynku, wiedzą, na co się porywają, trzeźwo oceniają szanse, a pomysł jest tak solidny, że powinien być zyskowny pomimo tych komplikacji.

Brak doświadczenia w sprzedaży i działalności operacyjnej

Oczywiście nie można oczekiwać, żeby każdy startup miał już doświadczenie i track record, na przykład w produkcji i sprzedaży. Ale z pewnością posiadanie takiego doświadczenia zwiększa szanse na sukces, a co za tym idzie – na pozyskanie inwestora. Fundusz dobierając spółki do swojego portfela, będzie preferował te, w których zespołach są osoby z doświadczeniem sprzedażowym i w prowadzeniu własnej działalności biznesowej. Brak takich ludzi spowoduje bardzo szybką konieczność uzupełnienia tych kompetencji osobami z zewnątrz, co zwykle nie jest ani proste, ani tanie.

I w Polsce, i na całym świecie zaroiło się od konkursów dla startupów. Wciąż jednak zdarza się, że firmy, które je wygrywają, prezentując świeży pomysł na biznes, zdobyte w ten sposób środki po prostu przejadają. Dlatego z większym zainteresowaniem śledzimy losy takich przedsiębiorstw, które dobrze wykorzystały tego typu zastrzyk gotówki. Historia „przepalania” pieniędzy mówi wiele o tym, czy założyciele potrafią zarządzać finansami i strategicznie myśleć. Takie potwierdzone umiejętności są dla nas dodatkowym argumentem do zainwestowania w projekt – mówi Marcin Bielówka.

Fundusz szukający spółek do swojego portfela zwraca więc uwagę także na to, czy pomysłodawcy mają umiejętność pozyskiwania klientów dla swoich rozwiązań. To coraz częściej okazuje się równie ważne jak sama technologia. Potwierdzają to przedstawiciele INNOventure, którzy przesunęli wektor zainteresowania z firm na bardzo wczesnym etapie rozwoju na takie, które mają już jakąś historię, chcą się dalej rozwijać i tworzyć kolejne innowacyjne produkty.

Niedawno zainwestowaliśmy w firmę Exon, która przekonała nas do siebie właśnie swoją historią. W 2014 roku została laureatem konkursu na najlepszy biznesplan, realizowany w ramach „Programu wspierania przedsiębiorczości w Toruniu na lata 2014-2020”. Wygrane wtedy 200 tys. zł pozwoliło na stworzenie pierwszych produktów i zdobycie pierwszych klientów, m.in. w takich krajach jak: Finlandia, Węgry, Arabia Saudyjska, Kuwejt, Australia, Rumunia. Jej udokumentowana operatywność i umiejętność sensownego wykorzystania przyznanych funduszy wzbudziła nasze zainteresowanie i zadecydowała o zainwestowaniu w jej dalszy rozwój miliona złotych – dodaje Krzysztof Homziuk manager inwestycyjny portfela IoT.

Brak lidera i kluczowego zespołu

Innowacyjny pomysł, przekonujący model biznesowy, realistyczne analizy, wysoka bariera wejścia dla konkurencji. Mamy to wszystko. Czy sukces jest w zasięgu ręki? Tak, jeśli tylko mamy kim go zrealizować. Dołożymy do tego zatem jeszcze jeden obowiązkowy komponent – lidera i zespół. Pamiętajmy bowiem, że fundusz nie kupuje udziałów w pomyśle, tylko w przedsiębiorstwie; zajmuje się inwestowaniem, a nie zarządzaniem.

Dla funduszu kluczowi są ludzie, którzy stoją za startupem – podkreśla Marcin Molo. – Przyglądamy się uważnie zespołom, z którymi przyjdzie nam pracować. Bardzo dobrze jest, jeśli na swoim koncie mają już jakieś sukcesy. Truizmem jest stwierdzenie, że lepiej zainwestować w przeciętny projekt ze świetnym zespołem niż odwrotnie.

Doceniane są też bardzo kompetencje i determinacja zespołu.

W przypadku spółki SDS Optic spodobała nam się historia twórców technologii, którzy większość swojego naukowego i zawodowego życia spędzili w USA, pracując m.in. dla Harvard Medical School czy centrum badań NASA. Nie bez znaczenia była też struktura firmy, w której znalazło się miejsce dla Interim Managera, opracowującego i nadzorującego stronę biznesową i finansową projektu. Zwracamy uwagę na takie elementy – dodaje Marcin Bielówka.