Żelaznym punktem każdego szkolenia menedżerskiego jest rozwijanie kompetencji zakresie przekazywania informacji zwrotnej. Zwykle prędzej czy później pada więc ze strony trenera proste pytanie: „Po co nam feedback zarządzaniu?” Odpowiedź jest równie prosta: „To oczywiste, chodzi przecież udzielenie informacji pracownikowi, jak jego praca powinna wyglądać.” Następne standardowe pytanie to: „Kiedy udzielamy feedbacku?” Odpowiedź brzmi najczęściej: „Jak to, kiedy? Gdy sytuacja tego wymaga – ktoś popełni błąd, nie dowozi wyniku, nie realizuje swoich zadań”.
I po takiej odpowiedzi już wiadomo, że tej organizacji nie może dziać się dobrze. Dalsza rozmowa najczęściej tylko potwierdza przypuszczenia trenera. Atmosfera zaangażowanie są zwykle na niskim poziomie, ludzie odchodzą bliżej nieokreślonych powodów sumie nie do końca jest dla menedżerów jasne, dlaczego.
Jeden głównych powodów najczęściej jest prosty. Jest nim nic innego, tylko sposób informacji zwrotnej, udzielanej przez menedżera. nie chodzi mi tu wcale znajomość wyrafinowanych metod jej udzielania lub biegłość ich stosowaniu. Możemy doskonale poznać dziesiątki technik przekazywania feedbacku – kanapka, FUKO, SBIC co tylko ktoś sobie wymyślił. Możemy opanować je do perfekcji stosować konsekwentnie. Niewiele to zmieni, jeśli nie zmienimy jednego – powodu, dla którego dajemy informację zwrotną. Zamiast udzielać jej przede wszystkim po niepowodzeniach, zacznijmy udzielać jej przede wszystkim po sukcesach. Zacznijmy naszych ludzi doceniać.
Jakoś tak – niestety – dziwnie jesteśmy skonstruowani, że ludzki błąd powoduje natychmiastową reakcję menedżera, sukces, jeśli nie jest naprawdę spektakularny, kwitowany jest wzruszeniem ramion co najwyżej zdawkowym stwierdzeniem „dobra robota” albo jeszcze lepiej „no widzisz, jednak potrafisz”. Nie ma tym wcale złej woli, po prostu tak działa nasz umysł. Jak już pisałem jednym ze swoich wcześniejszych felietonów, potwierdza to wiele badań, jeden najbardziej znanych współczesnych psychologów, Roy Baumeister sformułował nawet zasadę „Złe jest ważniejsze niż dobre”. Zjawisko to zostało nawet określone liczbowo. Daniel Kahneman stwierdził, że czynniki negatywne określonej, racjonalnej wartości ekonomicznej są dla nas emocjonalnie 3-7 razy bardziej odczuwalne niż czynniki pozytywne takiej samej wartości. Innymi słowy, jeżeli ktoś dostanie bonus 1000 zł wyższy, niż się spodziewał, to jest oczywiście zadowolony. Ale jeżeli następnym okresie bonus będzie 1000 zł mniejszy niż wartość oczekiwana, to negatywne emocje tym faktem związane będą wielokrotnie mocniejsze.
Jaki z tego wniosek dla menedżerów? Upraszczając – jeżeli chcemy zachować przynajmniej niezmienioną atmosferę zespole, powinniśmy udzielać pozytywnej informacji zwrotnej kilkakrotnie częściej niż informacji negatywnej (zwanej też często dość eufemistycznie konstruktywną). Stwierdzenie to jest oczywiście trochę naciągane, bo feedback może dotyczyć zdarzeń różnej wartości racjonalnej. Niemniej jednak zasada ogólna pozostaje prawdziwa: powinniśmy częściej chwalić doceniać swoich ludzi, niż ich krytykować. No chyba, że nie zależy nam na zaangażowaniu motywacji zespole.
Większość menedżerów po usłyszeniu na treningu tych prostych prawd dochodzi do wniosku, że rzeczywiście za rzadko doceniają wysiłki swoich pracowników. Następnym krokiem jest więc wewnętrzne lub nawet publiczne zobowiązanie – OK, od jutra zacznę dostrzegać pozytywy. Osoby zorientowane zadaniowo definiują sobie nawet zadanie SMART – od jutra codziennie co najmniej trzy razy docenię swoich ludzi. Całkiem sporo nich zaczyna nawet to robić. Pojawia się więc poklepywanie po ramieniu, częste powtarzanie uniwersalnych zwrotów typu „dobra robota”, „cieszę się, że jesteście moim zespole” lub „jesteście najlepsi”. Co jest efektem? Początkowo zdziwienie pracowników, potem odkrycie, że szef był na szkoleniu, następnie dość szybko pojawia się znużenie lub nawet irytacja. Wszyscy bowiem widzą, że pochwały są ogólne, niewiele mówiące, często wynikają bezrefleksyjnego zastosowania poznanej zasady nie wewnętrznej, szczerej potrzeby.
Jaka na to rada? Nasza pochwała, wyrażenie uznania lub docenienie powinno spełniać jeden kluczowy warunek: powinno być konkretne dotyczyć konkretnej sytuacji, której zauważyliśmy pozytywne zachowanie lub lepiej – pozytywna cechę. Możemy powiedzieć „dobra robota” albo „fajnie to zrobiłeś”. Ale możemy również chwilę się zastanowić powiedzieć pracownikowi, jakie konkretne zachowanie spowodowało, że tak uważamy. Możemy to ubrać następujące słowa „Jesteś bardzo kreatywny. Pokazałeś to podczas rozmowy klientem X, bo pomimo jego niestandardowych oczekiwań, potrafiłeś doskonale dopasować rozwiązania”. Siła rażenia takiej wypowiedzi porównaniu ogólnikiem jest nieporównywalna. Spróbujcie sami, dowodem skuteczności będzie uśmiech zadowolenie, widoczne na twarzy pracownika.
Metoda wydaje się banalna, ale podobnie jak większości metod zarządzaniu możemy powiedzieć, że jest „simple, but not easy”. praktyce okazuje się, że niezwykle trudno jest znaleźć tę jedną, najlepszą sytuację, która potwierdzi pozytywne podejście do pracy, zaangażowanie kompetencje. Cóż możemy na to poradzić? Tylko jedno – próbujmy, po jakimś czasie okaże się, że wcale to tak trudne nie jest.