Dla wielu dyrektorów marketingu świat po 2020 roku przypomina niekończący się stres test – i to nie tylko w zakresie komunikacji czy kampanii, ale podstawowych założeń strategicznych. Zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity) to dziś nie akademicki akronim, lecz realne warunki działania każdego CMO – od startupów technologicznych po wielkie firmy przemysłowe.
W takim środowisku tradycyjne podejście do marketingu, oparte na rocznych planach i kampaniach budżetowanych z wyprzedzeniem, szybko się dezaktualizuje. CMO musi operować raczej jak dyrektor ds. ryzyka niż dyrektor kreatywny – stale monitorując sygnały z rynku, reagując w czasie rzeczywistym na zmiany popytu, regulacji czy nastrojów klientów. W praktyce oznacza to mniejszy komfort planowania i większą presję na elastyczność.
Dodatkowym wyzwaniem jest fakt, że to właśnie marketing – jako funkcja najbardziej wystawiona na zmiany zewnętrzne – bywa pierwszym obszarem, gdzie odbijają się zawirowania rynkowe. Zmienna efektywność kanałów digital, presja na skracanie lejka zakupowego, nowe regulacje dotyczące prywatności – wszystko to zmusza marketing do permanentnego resetu.
W tym sensie VUCA nie jest już kontekstem – to stan bazowy. A dla nowego CMO oznacza to jedno: nie wystarczy „dobrze wystartować”. Trzeba od pierwszego dnia działać w trybie iteracyjnym – bez złudzeń, że stabilność kiedyś wróci.
Presja udowodnienia wartości – czy marketing wciąż jest podejrzany?
W teorii marketing ma być motorem wzrostu, w praktyce zbyt często pozostaje podejrzanym wydatkiem. Pomimo dekad cyfryzacji i rozwoju narzędzi do pomiaru efektywności, wielu CMO nadal działa pod stałą presją udowadniania, że marketing to coś więcej niż ładne slajdy i budżet do cięcia.
Badania Gartnera z końcówki 2024 roku pokazują, że tylko 22% prezesów i dyrektorów finansowych deklaruje, że naprawdę rozumie, co robi ich CMO. Tę lukę w zrozumieniu trudno zrzucić wyłącznie na brak komunikacji – to raczej symptom głębszego problemu: rozbieżnych definicji sukcesu. CEO oczekuje krótkoterminowego wpływu na wynik, CFO patrzy na koszty i ROI, a marketing, mimo narzędzi typu attribution modeling czy MQL, często operuje metrykami, które nie przekładają się wprost na P&L.
Ten rozdźwięk sprawia, że wielu CMO funkcjonuje w defensywie – tłumacząc się z inwestycji, zamiast inicjować kierunki strategiczne. W rezultacie ich rola w firmie pozostaje reaktywna, a nie partnerska. Paradoksalnie, im bardziej złożone środowisko rynkowe, tym mniej miejsca na długofalowe podejście, które mogłoby rzeczywiście pokazać wartość marketingu jako siły napędowej zmian.
Problem nie tkwi w tym, że marketing nie generuje wartości – tylko w tym, że robi to językiem, którego reszta C-suite często nie rozumie. Jak tłumaczy Chris Ross z Gartnera, dopóki CMO nie przejmą kontroli nad narracją wokół swojej funkcji i nie przetłumaczą jej efektów na twarde liczby, marketing będzie pierwszym kandydatem do cięcia. I ostatnim do stołu, gdy rozmawia się o strategii.
Nowy CMO – przewaga świeżości czy ryzyko wypalenia?
Nowy dyrektor marketingu to paradoksalnie zarówno największa nadzieja, jak i najsłabsze ogniwo organizacji. Z jednej strony wnosi świeże spojrzenie, nieobciążone polityką wewnętrzną i rutyną zespołu. Z drugiej – często trafia w sam środek oczekiwań nie do pogodzenia: ma błyskawicznie dowieść efektów, nadać nową dynamikę i „dostarczyć coś innego”, jednocześnie nie zburzając tego, co już działa.
W praktyce oznacza to zderzenie z chaotycznym środowiskiem interesariuszy, z których każdy ma własną definicję sukcesu marketingowego. Sprzedaż oczekuje szybkiego generowania leadów, HR – wsparcia rekrutacji, CEO – innowacyjnego „storytellingu”, a zarząd – mierzalnego wpływu na przychód. Przy braku wspólnego mianownika nowy CMO szybko staje się operacyjnym hubem żądań, a nie liderem strategicznej zmiany.
Do tego dochodzi klasyczny onboarding bez realnego mapowania wpływu. Podczas gdy nowi CFO czy CTO otrzymują konkretną agendę zmian i oczekiwań, CMO często porusza się po omacku – próbując najpierw zrozumieć „co wolno”, a dopiero potem „co trzeba”. To właśnie w pierwszych 90 dniach rozgrywa się kluczowa bitwa: czy nowy lider marketingu zbuduje swoją pozycję jako partner zarządu, czy zostanie zredukowany do roli wykonawcy kampanii.
Przewaga świeżości działa tylko wtedy, gdy towarzyszy jej struktura – jasne priorytety, szybki dostęp do danych i wczesne sojusze z kluczowymi osobami w organizacji. W przeciwnym razie entuzjazm szybko ustępuje miejsca wypaleniu, a rotacja na stanowisku CMO znów przyspiesza.
Marketing jako funkcja strategiczna, nie tylko komunikacyjna
W wielu firmach marketing formalnie siedzi przy stole zarządczym, ale realnie – wciąż serwuje kawę. Nadal bywa postrzegany jako funkcja wspierająca: odpowiedzialna za komunikację, branding i „ładne rzeczy”. Tymczasem rosnąca złożoność rynku i cyfrowe tempo transformacji wymuszają przesunięcie tej roli bliżej centrum strategicznego. CMO, który nie rozumie modeli biznesowych, cykli zakupowych czy unit economics, nie ma dziś racji bytu.
W najlepszych organizacjach marketing współtworzy strategię razem z finansami, technologią i operacjami. To właśnie on dostarcza danych o rynku, odbiorcach, barierach wzrostu i insightach produktowych – czyli tego, co decyduje o przewadze konkurencyjnej. W tej nowej roli marketing jest bliżej analiz predykcyjnych niż kreacji, bliżej wpływu na revenue niż na zasięgi.
Ta zmiana wymaga jednak nie tylko kompetencji, ale i odwagi. Przejście od kampanii do kontrybucji biznesowej oznacza wyjście poza klasyczny lejek marketingowy. Zamiast generować leady, CMO musi rozumieć, jak klienci przechodzą przez cały cykl życia produktu – i co można zoptymalizować w procesie sprzedażowym, onboardingowym czy retencyjnym.
To też moment, w którym technologie marketingowe – od platform analitycznych po automatyzację AI – przestają być narzędziami operacyjnymi, a stają się podstawą decyzji zarządczych. Różnica między CMO jako “brand guardian” a CMO jako “revenue architect” to dziś nie kwestia stylu – to kwestia przetrwania w firmach, które mierzą efektywność w tygodniach, nie kwartałach.
Co musi zrobić nowy CMO, żeby przetrwać (i wygrać)?
Pierwsze tygodnie w nowej roli to nie onboarding – to realpolitik. Nowy CMO nie ma luksusu obserwacji. Od dnia zerowego oczekuje się, że będzie miał plan, narrację i efekty. W praktyce oznacza to jedno: bez jasnego określenia priorytetów i błyskawicznego zbudowania wpływowej sieci wewnątrz firmy, szanse na trwały sukces są nikłe.
Pierwszym krokiem jest brutalna selekcja. Lista oczekiwań wobec CMO zawsze będzie dłuższa niż zasoby – czasowe, ludzkie, finansowe. Umiejętność odrzucenia rzeczy pilnych na rzecz rzeczy istotnych staje się kompetencją przetrwania. W firmach, które nie mają dojrzałej kultury marketingowej, granice między komunikacją, sprzedażą a strategią często się zacierają – a bez filtra CMO może szybko utonąć w operacyjnych żądaniach.
Równolegle kluczowe jest zbudowanie relacji z osobami decyzyjnymi – nie tylko CEO, ale też CFO, COO i szefami sprzedaży. Marketing nie działa w próżni, a bez politycznego poparcia wdrożenie nawet najlepszej strategii kończy się na poziomie prezentacji. Co ważne, to nie relacje towarzyskie – ale wspólna definicja celów, wskaźników i wzajemnych zobowiązań.
Trzecim filarem jest narracja o wartości. Nowy CMO musi od początku mówić językiem twardych danych, nie opinii. Koncepcje kampanii, brand purpose czy aktywacje CX muszą być wpisane w większy obraz – jak wpływają na churn, retencję, LTV, koszt akwizycji. Tylko wtedy marketing przestaje być „czarną skrzynką” i zaczyna być traktowany jak inwestycja, a nie koszt.
Ostatecznie nowy CMO wygrywa nie wtedy, gdy spełni wszystkie oczekiwania, ale gdy przekona organizację, które z nich naprawdę mają znaczenie.
