Przez lata liderzy w technologii próbowali odnaleźć się w rzeczywistości określanej akronimem VUCA – zmiennej, niepewnej, złożonej i niejednoznacznej. Model, pochodzący z amerykańskiej doktryny wojskowej, dobrze opisywał świat po kryzysie finansowym 2008 roku i wczesnych fazach cyfryzacji. Problem w tym, że dziś przestał wystarczać.
Dzisiejszy krajobraz – zdominowany przez niestabilność geopolityczną, skokowy rozwój AI i globalne napięcia łańcuchów dostaw – wymaga nowszego języka. Wchodzi więc model BANI: kruchy (brittle), lękowy (anxious), nieliniowy (non-linear) i niepojmowalny (incomprehensible). W przeciwieństwie do VUCA, który sugerował, że świat jest trudny, ale możliwy do ogarnięcia za pomocą lepszego planowania, BANI mówi wprost: nie ogarniesz. I nie musisz.
Dla liderów w IT – zwłaszcza tych zarządzających kanałami partnerskimi – oznacza to jedno: przewidywalność i planowanie oparte na danych historycznych przestają działać. Liczy się zdolność reagowania w czasie rzeczywistym, odporność na niespodziewane, a przede wszystkim: umiejętność zarządzania emocjami – swoimi i zespołu – w środowisku permanentnej niepewności.
Wystarczy spojrzeć na przykład: firmy budujące modele biznesowe wokół stałych cykli sprzedażowych dziś muszą radzić sobie z klientami, którzy decydują się na inwestycje z dnia na dzień – albo wcale. Roadmapy produktowe są zaskakiwane przez aktualizacje LLM-ów, a zaplanowane budżety dewastują nagłe zmiany kursów walut i kosztów energii.
VUCA zakładał, że złożoność da się rozbroić kompetencją. BANI podpowiada, że najpierw trzeba zbudować odporność – psychiczną, organizacyjną i relacyjną. To fundamentalna zmiana w myśleniu o przywództwie.
Tradycyjne przywództwo się nie sprawdza – nowa rola lidera
Model lidera jako eksperta, który zna odpowiedzi i wydaje polecenia, jest dziś równie skuteczny jak firewall bez aktualizacji – może wyglądać solidnie, ale nie wytrzymuje realnego kontaktu z rzeczywistością.
W środowisku BANI rola lidera przesuwa się z centrum decyzyjnego do roli katalizatora – osoby, która ułatwia adaptację, buduje kierunek tam, gdzie nie ma mapy, i zarządza napięciem, zamiast je tłumić. Lider musi dziś projektować ramy, w których zespół sam szuka rozwiązań – nie dlatego, że tak jest nowocześnie, ale dlatego, że sam nie nadąży.
W firmach IT i w kanałach sprzedaży, gdzie zespoły pracują hybrydowo, z partnerami o różnych modelach działania, próby mikrozarządzania kończą się spadkiem zaangażowania i brakiem innowacyjności. Zamiast kontrolować – trzeba tworzyć przestrzeń do działania. Zamiast przewidywać – budować zdolność szybkiej reakcji.
Skuteczny lider dziś nie tyle prowadzi z przodu, co ustawia zespół tak, by każdy mógł działać sprawnie bez ciągłych instrukcji z góry. To mniej o dowodzeniu, bardziej o tworzeniu warunków do podejmowania decyzji tam, gdzie powstaje wartość – czyli bliżej klienta, produktu i partnera.
Kluczowe kompetencje lidera transformacyjnego
Przywództwo w technologii zawsze było po części sztuką zarządzania zmianą. Różnica polega na tym, że dziś zmiana nie jest projektem – jest środowiskiem. W takich warunkach kompetencje lidera nie mogą opierać się wyłącznie na wiedzy branżowej czy operacyjnym doświadczeniu. Kluczowe stają się cechy, które jeszcze kilka lat temu uznawano za „miękkie” – dziś są twardym wymogiem przetrwania.
Zwinność decyzyjna to jedna z nich – zdolność szybkiego przełączania się między scenariuszami, często przy braku pełnych danych. Gartner nazywa to „adaptacyjnym podejmowaniem decyzji”. W praktyce: nie chodzi o to, by mieć rację, ale by nie trzymać się błędnej decyzji za długo.
Odporność psychiczna to kolejna. Liderzy w IT mierzą się dziś nie tylko z presją wyników, ale też z rozproszonymi zespołami, nieustanną ekspozycją na zmiany i wysoką niepewnością regulacyjną. Nie chodzi o stoicyzm, ale o zdolność zarządzania sobą – i energią zespołu – w warunkach chaosu.
Komunikacja w niepewności staje się nowym standardem. Zespoły nie oczekują dziś jasnych odpowiedzi – oczekują transparentności i spójności. Lepiej powiedzieć: „nie wiemy jeszcze, ale to monitorujemy” niż milczeć lub tworzyć pozory stabilności.
Wreszcie – umiejętność budowania decentralizacji. Lider nie musi kontrolować wszystkiego, ale powinien wiedzieć, kto podejmuje decyzje i czy mają do tego warunki. W kanałach partnerskich oznacza to m.in. wzmocnienie autonomii lokalnych struktur bez utraty spójności strategicznej.
To nie są kompetencje „nice to have” – to fundament skuteczności w modelu, w którym stałe są tylko zmienne.
Jak to wygląda w branży IT
W teorii transformacyjne przywództwo brzmi jak kolejna warstwa menedżerskiego buzzwordu. W praktyce – to odpowiedź na realne napięcia, z którymi mierzy się dziś niemal każda firma technologiczna: fluktuacje popytu, nieprzewidywalność roadmap produktowych, hybrydowy model pracy i presja na szybsze dostarczanie wartości.
W branży IT, a szczególnie w kanałach partnerskich, liderzy coraz częściej operują w środowiskach, gdzie formalna władza ma drugorzędne znaczenie. Kluczowa staje się zdolność budowania wpływu – przez zaufanie, transparentność i wspólne cele. Oznacza to odejście od zarządzania „przez liczby” i przejście do modelu, w którym relacje, szybkość adaptacji i jakość decyzji lokalnych są ważniejsze niż centralna kontrola.
Zmienia się też definicja efektywności lidera. Nie chodzi już tylko o to, czy zespół dowozi wynik, ale czy potrafi to robić w warunkach ciągłej zmienności – i bez wypalania się w procesie. Organizacje, które to rozumieją, inwestują dziś w kompetencje przywódcze nie jako benefit dla kadry, ale jako infrastrukturę zdolną amortyzować szoki rynkowe.
Zgodnie z raportem Deloitte Tech Trends 2024, aby poprawić pozyskiwanie i retencję talentów w zespołach technologicznych, liderzy powinni priorytetowo traktować nowoczesne doświadczenie inżynieryjne, wspierane przez inwestycje w narzędzia, procesy i kulturę organizacyjną.
Lider jutra to lider-uczeń (i nauczyciel)
W przewidywalnym świecie wystarczał lider z doświadczeniem. W świecie, który zmienia się szybciej niż cykl sprzedażowy, doświadczenie to za mało. Kluczową kompetencją lidera staje się zdolność do ciągłego uczenia się – i uczenia innych. Nie w ramach formalnych szkoleń, ale w codziennej praktyce zarządzania.
To oznacza realny zwrot od modelu „wiem i decyduję” do modelu „słucham, uczę się, iteruję”. Liderzy, którzy ignorują feedback, zamykają się na sygnały z rynku i z zespołu. Ci, którzy go wykorzystują – budują adaptacyjne kultury pracy, które przetrwają niejedną zmianę kierunku.
Koncepcje takie jak „growth mindset”, continuous learning czy peer coaching to nie moda z LinkedIna – to operacyjne podejście do rzeczywistości, w której nikt nie ma pełnego obrazu. Liderzy, którzy regularnie zadają sobie pytania „czego dziś nie wiem?”, zamiast udawać pewność, szybciej wykrywają ryzyka i sprawniej reagują.
