Po wakacjach wiele firm wraca do planowania kolejnego roku z podobnym zestawem tematów: AI, dane, cyberbezpieczeństwo, chmura, ERP, automatyzacja. Każdy ma biznesowe uzasadnienie, ale nie każdy zasługuje na ten sam poziom uwagi i finansowania. Dla zarządu i CIO najważniejsze staje się więc nie znalezienie kolejnych inicjatyw, lecz uzgodnienie, które trzy rzeczy mają największe znaczenie dla firmy w najbliższych kwartałach.
Moment jest szczególny. Według najnowszej, lipcowej prognozy Gartnera globalne wydatki na IT mają w 2026 r. sięgnąć 6,37 bln dolarów, o 14,2 proc. więcej niż rok wcześniej. Najszybciej rosną nakłady na centra danych i IaaS, napędzane rozbudową infrastruktury dla AI. Jednocześnie Gartner zwraca uwagę na napięcie budżetów związane z cenami sprzętu i pamięci, inwestycjami w AI oraz zmianą priorytetów.
W Polsce presja nie wynika przy tym z recesyjnego otoczenia. Komisja Europejska prognozuje na 2026 r. wzrost PKB o 3,5 proc., przy wysokim poziomie inwestycji współfinansowanych ze środków UE. Kapitał na modernizację jest dostępny, ale coraz większego znaczenia nabiera jakość jego alokacji.
Z technologii na wynik
Dobrym przykładem jest AI. PwC zbadało 1217 dużych organizacji z 25 sektorów. Jedna piąta firm odpowiada za 74 proc. wartości ekonomicznej uzyskiwanej z AI. Liderzy nie wyróżniają się samą skalą wdrożeń. Dwukrotnie częściej przebudowują procesy wokół nowych możliwości technologii, zamiast jedynie dodawać kolejne narzędzia do istniejącego modelu pracy.
To przesuwa rozmowę o priorytetach na bardziej użyteczny poziom. Zamiast rozstrzygać, czy strategiczne znaczenie ma AI, chmura czy dane, można porównywać konkretne rezultaty: skrócenie czasu przygotowania oferty, zwiększenie przepustowości produkcji, ograniczenie kosztu obsługi, zmniejszenie zapasu albo szybsze wprowadzenie produktu na rynek.
Technologia pojawia się dopiero później, jako sposób osiągnięcia tego efektu.
Takie podejście widać również w doświadczeniach dużych organizacji. EY, wdrażając Microsoft Copilot na dużą skalę we własnej organizacji, raportował 15-procentowy wzrost produktywności w grupie 150 tys. użytkowników, a uzyskany czas kierował ponownie na obsługę klientów i rozwój kompetencji. Firma rozszerza obecnie rozwiązanie na ponad 400 tys. pracowników. Nie jest to argument za konkretnym produktem. Istotniejszy jest sposób mierzenia inwestycji: technologia została powiązana z efektem operacyjnym, który można obserwować przed dalszym skalowaniem.
Trzy filtry zamiast rankingu technologii
W praktyce przy wyborze jesiennych priorytetów przydają się trzy pytania.
Pierwsze dotyczy wartości: jaki wynik finansowy lub operacyjny zmieni się, jeśli projekt się powiedzie? Drugie dotyczy gotowości: czy firma ma dane, architekturę, kompetencje i właściciela procesu pozwalające osiągnąć ten rezultat w rozsądnym czasie? Trzecie mierzy koszt zaniechania: co wydarzy się, jeśli temat zostanie przesunięty o rok?
Dzięki temu projekt zwiększający sprzedaż może konkurować o kapitał z modernizacją systemu podstawowego albo inwestycją w bezpieczeństwo bez sztucznego sprowadzania wszystkich przedsięwzięć do prostego ROI. W części projektów wartością będzie wzrost przychodów. W innych ograniczenie ryzyka, uniknięcie kosztu albo stworzenie infrastruktury potrzebnej do kolejnych zmian.
Ten ostatni element nabrał znaczenia także regulacyjnego. Od 2 sierpnia 2026 r. stosowane są obowiązki przejrzystości z art. 50 unijnego AI Act. Dotyczą między innymi określonych interakcji człowieka z AI oraz oznaczania niektórych treści generowanych lub modyfikowanych przez systemy AI. Komisja Europejska opublikowała w lipcu szczegółowe wytyczne dla dostawców i podmiotów wykorzystujących takie rozwiązania.
Priorytet oznacza również rezygnację
Trzy priorytety nie muszą odpowiadać trzem największym projektom IT. Bardziej użyteczny może być portfel łączący inicjatywę poprawiającą wynik biznesowy, inwestycję usuwającą istotne ograniczenie technologiczne oraz działanie zmniejszające kluczowe ryzyko.
Wspólnym mianownikiem pozostaje możliwość oceny postępu. Kwota oszczędności, czas procesu, konwersja, dostępność systemu, liczba incydentów, koszt infrastruktury czy czas wprowadzenia produktu na rynek pozwalają prowadzić rozmowę zarządu z IT na gruncie efektów, a nie deklaracji.
Przy rosnących wydatkach technologicznych problemem coraz rzadziej jest dostęp do kolejnych możliwości. Trudniejsza i bardziej wartościowa staje się selekcja: które z nich rzeczywiście zmienią ekonomię, odporność lub zdolność firmy do rozwoju.
